Ce qui ressort des recherches menées par AchieveGlobal sur la conduite du changement est qu’il s’agit de bien plus qu’une méthodologie par étapes, à laquelle serait dédiée une équipe spécialisée, produisant des données issues des outils de gestion du changement.
Le succès de la conduite du changement est avant tout dû à la capacité au changement de chaque individu, et à partir de ces capacités, à créer une culture de changement qui implique chacun, du comité de direction aux collaborateurs de tous niveaux.

Nos recherches nous ont permis d’identifier très clairement le rôle des dirigeants dans la conduite du changement : ils en sont les architectes.
Les comités de direction sont à l’origine de 70% des initiatives de changement, ce qui signifie que les dirigeants établissent la direction stratégique, mais également le climat de sa mise en œuvre, chaque élément ayant un impact décisif sur le résultat.
Pour préparer l’ensemble de l’organisation à réussir un changement, et développer à long terme une réelle capacité au changement, les dirigeants doivent :

• Identifier et communiquer les raisons économiques du changement.
• Être sincères quant aux risques et opportunités des liés au changement.
• Etablir dans les grandes lignes ce qui devra se passer en encourageant la participation, en identifiant les taches principales, en fixant les échéances et en donnant un sens de l’urgence.

Bien que ces pratiques soient le domaine privilégié des dirigeants, ils ne peuvent pas plus que les managers ou superviseurs se dispenser de démontrer des compétences d’accompagnement du changement, ni de coacher les managers qui leurs sont rattachés sur les voies accidentées du changement. Comme nous l’a précisé un manager Ressources Humaines lors de notre étude "Pour que le changement se réalise réellement, les dirigeants doivent aller au-delà de la planification et du suivi des progrès des initiatives de changement. Ils doivent sortir de leurs bureaux pour que leurs équipes les voient "vivre" le changement dans tout ce qu’ils font. En fin de compte, c’est la seule façon de faire pour que les collaborateurs réalisent à quel point il est important que le changement aboutisse réellement."

Les contributeurs individuels

Aucun changement ne peut réussir à long terme sans l’engagement et la participation des contributeurs individuels. Parce qu’ils sont proches de la réalité opérationnelle, leur connaissance et leur créativité dans la résolution de problème et l’exécution ont une valeur immense. Qui plus est, s’ils ne se sentent pas engagés dans le changement et motivés pour y être totalement impliqués, ils peuvent ralentir ou faire échouer l’initiative.
C’est la raison pour laquelle les managers et superviseurs doivent vérifier régulièrement les points suivants avec eux : Comprennent-ils la nécessité du changement ? Se sentent-ils impliqués dans le changement ? Ont-ils les ressources nécessaires pour accompagner le changement ? Ont-ils la possibilité de faire part de leur avis sur l’avancement du changement, et leur avis est-il écouté ?

De nouvelles pratiques pour un nouveau paysage

• Les leaders efficaces ne peuvent plus se contenter d’appliquer des approches standardisées à chaque initiative. Ils doivent maintenant évaluer le changement proposé, le contexte des autres initiatives de changement en cours, la disponibilité des individus impliqués dans l’accompagnement du changement, et préparer un plan  de communication et de déploiement adapté aux circonstances.
• Les changements ne sont plus isolés ou linéaires, une phase après l’autre. Au contraire, les leaders doivent se débattre dans des contextes de changements discontinus, en maintenant l’énergie et l’élan face à de nouvelles directives et des demandes concurrentes.
• Les leaders ne peuvent plus s’attendre à un support inconditionnel en fournissant une explication rapide des causes du changement.  Ils doivent au contraire donner un sentiment d’urgence, et développer une forte implication à tous les niveaux de l’entreprise, tant à l’égard des activités quotidiennes de la mise en œuvre, que du résultat final attendu du changement.
• Les entreprises ne peuvent plus se contenter de s’appuyer sur leurs forces existantes pour apporter de la valeur à leurs clients. Aujourd’hui, les entreprises performantes développent la capacité de chacun de leurs collaborateurs (contributeurs individuels, superviseurs, managers) et dirigeants à faire face rapidement et efficacement aux risques et opportunités.

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